|
Анонс
 Время пролетит быстро, и многие из вас уже скоро станут лицами, принимающими решения, руководителями различных рангов и в различных структурах. Принципы, формулы управления носят почти универсальный характер. Что-то вы найдете в книгах по управлению, а что-то и нет. Эта лекция – и аккумуляция практического опыта (моего и моих коллег), и некий концентрат размышлений над этими проблемами. Представленные в ней рекомендации, пожелания не носят конечного, всеобъемлющего характера. Оглавление
О роли решений в процессе управления
Решение – это фокальная точка управления. Решение есть прежде всего выбор между действием и бездействием; но и бездействие тоже может быть результатом решения. Есть принципиальная разница между решениями тактического порядка и решениями стратегическими. Последние, как правило, намного сложнее. У лиц, принимающих решения, в том числе можно различать комбинаторное и системное мышление. Крупное, очень важное решение должно быть выстрадано, рождено в раздумьях, с привлечением реальных экспертов. Скорость подготовки и принятия решения следует соотносить со скоростью развития тех или иных соответствующих процессов, на управление которыми нацелено решение. Как правило, нахождение нестандартных решений становится возможным тогда, когда ты уже хорошо знаешь стандартные, весь их набор. Оптимизация – одно из ключевых понятий решения; оптимизация решения может осуществляться в несколько итераций, каждый раз по определенному критерию. Поиск оптимума – нехарактерная черта для российского национального характера, для значительной части нашей интеллигенции. В нашей истории больше были в почете те, кто занимал крайние позиции. Оптимальное решение – это часто результат выбора не между плохим и хорошим, а плохим и совсем плохим. Всегда, готовя и принимая решения, прежде всего хорошо знайте свои собственные возможности, то, как эти решения будут выполняться, и вообще, могут ли они быть выполнены. Старайтесь не принимать решений, выполнение которых не можете проконтролировать сами или через своих помощников. Контрольные же органы сами требуют управления и контроля, и у них есть ограничения в способности осуществлять должный контроль. В ходе отработки документов, в процессе согласований с различными ведомствами (или структурными составляющими одной и той же организации) и их подразделениями часто утрачивается главный смысл стратегического решения. Межведомственного компромисса в подавляющем большинстве случаев избежать невозможно, но нельзя допускать, чтобы в ходе его выработки выхолащивалась суть управляющего воздействия, которое должно возникнуть при принятии решения. Решения, подобные разрубанию "гордиева узла", обычно имеют сравнительно краткосрочный эффект (если вообще имеют). Помните, что, разрубив "гордиев узел", Александр Македонский покорил Азию (и далеко не всю, споткнувшись на Индии), но потом очень скоро его империя распалась. Нет простых решений сложных проблем, как нет простых систем управления сложными объектами и процессами. Иногда надо отменить собственное решение (или его модифицировать), если ты увидел, что оно неверное, запоздалое и т.п. Не надо бояться "потерять лицо" в глазах подчиненных и окружающих, отменяя свое решение, если ты видишь, что оно уже не соответствует обстановке. Не верь тем, кто постоянно твердит о своем патриотизме, и тем, кто нахваливает начальство. Если говорить о моменте принятия решения, то опасно как затягивать решение, так и принимать его незрелым. Решение должно быть отработано и взвешено, а все аргументы "за" и "против" тщательно перепроверены. Легкость, какой-либо автоматизм в принятии, особенно стратегических решений, например, просто ради захвата инициативы, – неуместны и даже опасны. Об авторе
 Кокошин Андрей Афанасьевич Академик РАН, директор Института перспективных стратегических исследований Научно-исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ), заведующий кафедрой международной безопасности Факультета мировой политики МГУ имени М. В. Ломоносова. Шестой секретарь Совета безопасности РФ. Автор 28 научных монографий (в том числе в соавторстве).
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||