Обложка Фламгольц Э., Рэндл И. Корпоративная культура: Решающий стратегический актив предприятия. Пер. с англ.
Id: 241355
999 руб.

Корпоративная культура:
ОСНОВНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ПРЕДПРИЯТИЯ
Корпоративная культура: Решающий стратегический актив предприятия. Пер. с англ.

URSS. 2021. 328 с. ISBN 978-5-9710-8233-0.
Eric G. Flamholz, Yvonne Randle

Аннотация

Перед читателями — книга, ставшая результатом совместного труда специалистов мирового уровня в области исследования корпоративной культуры, знаменитых бизнес-аналитиков, консультантов и светил предпринимательской теории XXI века. Авторы книги, заслуженный профессор Эрик Фламгольц и доктор Ивонн Рэндл — основатели компании Management Systems Consulting Corporation, ведущие специалисты Высшей школы менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском ...(Подробнее)университете в Лос-Анджелесе.

Доступным для широкого читателя языком на множестве примеров авторы излагают свою пятикомпонентную (клиент / персонал / стандарты функционирования / инновации и изменения / процессы) модель того, что они считают одновременно скелетом и «пламенным мотором» любого рассчитывающего на финансовый успех предприятия — корпоративной культуры. Материал книги основан на многолетнем успешном опыте работы авторов с игроками мирового рынка; среди их прошлых и нынешних клиентов такие компании, как IBM, Starbucks, PowerBar, Mövenpick, Disney, Baskin Robbins, Johnson & Johnson, New World Entertainment, FedEx, Nike, Colgate Palmolive, Forbes, General Motors, PepsiCo, Hyatt Corporation, Borg Warner, Reuters.

Книга рекомендуется руководителям компаний, топ-менеджерам, бизнес-тренерам, консультантам и аналитикам, преподавателям и студентам бизнес-школ и программ MBA, а также всем, кто интересуется историями и теорией успеха в глобальной экономике наших дней.


Содержание
Предисловие научного редактора . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Предисловие к американскому изданию 2011 г. . . . . . . . . 10
Часть I Роль корпоративной культуры и управление культурой для достижения успеха организации .. 21
Глава 1. Корпоративная культура как нематериальный актив . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Глава 2. Основы управления культурой . . . . . . . . . . . . . . 54
Глава 3. Процесс и инструменты управления культурой . . . .. . . . . . . . 81
Часть II Управление ключевыми элементами корпоративной культуры . . . . . . . . . . . . . . . 117
Глава 4. Управление элементом корпоративной культуры, опреде-ляющим взаимоотношения с клиентами . . . . . . . . 118
Глава 5. Управление степенью ориентации корпоративной культуры на персонал . . . . . . . . 140
Глава 6. Управление стандартами функционирования и отчетности в корпоративной культуре . . . . . . . 163
Глава 7. Управление инновациями и изменениями в корпоративной культуре . . . . . . . . . . . . 199
Глава 8. Управление процессами в корпоративной культуре . . . . . . . . . . 225
Глава 9. Обратная сторона корпоративной культуры . . . . 255
Часть III Управление культурой и трансформациями культуры . . . . . .. . . . . . . . . 277
Глава 10. Управление культурой и трансформациями культуры . . . . . . . . . 278

Предисловие научного редактора

Настоящая книга, изданная Stanford Business Books, является третьей книгой авторов в серии, которые выпушены всемирно известными университетскими (Cambridge University Press) 1 и международными (Jossey-Bass A Wiley Imprint)2 издательствами и переведены на русский язык. В этих книгах изложена предложенная авторами шестифакторная Пирамидальная модель организации, базирующаяся на иерархии систем (это согласуется с точкой зрения Вебера на бюрократию контроля в организации), с применением которой авторы подтвердили зависимость финансовой результативности (EBIT) от оценки уровня развития иерархии систем. Здесь статистическая значимость такой зависимости обусловила выводы авторов о том, что приоритетное значение следует уделять именно слабым сторонам организации. Такой вывод о применимости модели, с нашей точки зрения, в общем случае не является корректным, поскольку SWOT-анализ предусматривает наличие четырех альтернативных стратегий, две пары из которых базируются на управлении сильными сторонами организации, а оставшиеся две – слабыми, о приоритетности которых утверждают авторы. В настоящее время в нашей компании результаты анализа сильных и слабых сторон организации используются исключительно как исходные данные при выполнении SWOT-TOWS –анализа. Положение о приоритетности развития слабых сторон организации может быть ограничен особенностью рассмотренного авторами кейса, на основании которого был сформирован такой вывод, в котором реализуется только конкурентная стратегия лидерства по издержкам. Декларируемая авторами приоритетность внимания к развитию нижних уровней Пирамидальной модели также может не достигаться, так как приоритеты реализации стратегии в результате SWOT-TOWS –анализа теперь зависят от взаимного влияния внешних и внутренних факторов и принятой системы весов для этих факторов.

Книга является развитием взглядов на корпоративную культуру и проблему управления культурой. Здесь изложена точка зрения авторов на существо и особенности управления корпоративной культурой, которую относят к стратегическим активам, являющимися источниками долгосрочных конкурентных преимуществ. К таким активам, которые не поддаются прямому копированию и перенесению на другие организации, относятся еще и стиль лидерства, но последнее является ситуационно обусловленным. В книге приводится определение состава факторов корпоративной культуры, которые приняты авторами и совпадают по смыслу с определениями, предложенными3. Авторы предлагают типологию культуры, базирующуюся на выделении функциональности и влияния культуры, которое сходно отчасти с классификацией организационного климата по силе (сильный-слабый) и эффекту влияния (положительный-отрицательный), рассмотренного в работе .

Интересным представляется указанные авторами пять составляющих корпоративной культуры, два из которых относятся процессам (отчетность и текущие внутренние процессы) причем последний, на наш взгляд, следует отнести к организационному климату. Здесь следует отметить, что при оценке респондентами процессов в качестве последних в ранее опубликованных авторами исследованиях учитывалась только корпоративная социальная ответственность. В книге добавлены и другие составляющие. С учетом возросшего в настоящее время внимания к обсуждению корпоративной социальной ответственности следует отметить, что этот фактор является только одним из факторов корпоративной культуры и недооценка остальных факторов, таких как ценности отношений с сотрудниками, ценности отношений к клиентам и других, могут отрицательно сказаться на финансовой результативности.

В книге рассматриваются инструменты, которые авторы относят к инструментарию управления культурой, но с нашей точки зрения эти инструменты следует отнести к управлению организационным климатом.

Авторы приводят ссылку на свои опубликованные работы, где анализируются результаты идентификации культуры по предложенной авторами модели. Показано наличие статистически значимой связи между близостью параметров желаемой и текущей культуры и финансовой результативностью (EBIT) организации. Здесь введено понятие желаемой культуры, по аналогии с работой5, которая имеет стратегическое значение для развития организации. По нашему мнению авторы пренебрегли положением о корпоративной культуре, как разделяемой

сотрудниками общности ценностей как с целью достижения интеграции компании, так и для адаптации по отношению к воздействию внешних факторов, воздействие которых авторы, по видимому, не учитывают. На основании материалов книги и публикаций авторов мы полагаем, что авторами не производился учет внешних факторов при формировании желаемой культуры, поскольку подобные ссылки в материалах отсутствуют. Отсутствие проверки соответствия желаемой культуры условиям маркетинговой среды, которая определяет стратегию и другие параметры организации, не позволяет обеспечить универсальность применения предложенной авторами модели. В нашей компании концептуальная схема оценки корпоративной культуры доработана с учетом обеспечения соответствия типу маркетинговой среды. Выводы для рассмотренного в книге варианта, возможно, являются корректными только для стратегии лидерства по издержкам, которой следуют исследованные организации, и соответствующего типа маркетинговой среды.

Справедливо следует отметить, что в концепции конкурентных ценностей, культура также рассматривается в отрыве от влияния маркетинговой среды, хотя здесь и имеется выраженный стратегический аспект функционирования организации, но такой аспект не связан с внешними воздействиями, в которых функционирует организация.

В целом книга представляется интересной для практиков, консультантов по менеджменту, руководителям организаций различного профиля, преподавателям и слушателям различных бизнес-школ, бизнес-тренерам, инвестиционным аналитикам, основателям и владельцам бизнеса, которые получат информацию об управлении корпоративной культурой, как основного актива при формировании долгосрочного конкурентного преимущества в организации.

Желаю всем будущим читателям этой книги успехов в ознакомлении с изданием и представленным здесь подходом к управлению корпоративной культурой. В свою очередь буду рад возможности ответить на вопросы читателей и обсудить представленные здесь положения по электронной почте (Vladimir.kuryakov@yorkstrategiesconsulting.com).

В.А.Куряков

Управляющий директор York Strategies Consulting LLC

PhD, Associated Professor


Об авторах
Фламгольц Эрик
Президент компании Management Systems Consulting Corporation (основана в 1978 г.), председатель правления филиалов Management Systems Consulting Corporation (образованных в 2011 г). Почетный профессор Высшей школы менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), где являлся штатным сотрудником с 1973 г., и в настоящее время проводит семинары для высших управленцев. Ранее преподавал в качестве штатного сотрудника в Колумбийском и Мичиганском университетах. 8 лет состоял в составе правления компании 99 Cents Only Stores (акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже), где возглавлял комитеты по компенсациям и стратегическому планированию.

Э. Фламгольц реализовал консалтинговые проекты для сотен организаций по управлению их ростом, преодолению специфических болезней роста и обеспечению их долгосрочного успеха. В числе его клиентов можно отметить Starbucks, Amgen, IBM, дочерние компании Johnson & Johnson, а также компании из Китая, Европы, Израиля и Вьетнама. Автор обширных исследований, посвященных успехам и неудачам организации, оригинальных концептуальных схем, а также подтвержденных и проверенных моделей, методов и инструментов для успешного управления ростом организации на различных этапах ее жизненного цикла.

В 2011 г. Э. Фламгольц основал программу глобальных аффилированных консультантов для лицензирования, подготовки и сертификации профессоров и консалтинговых фирм по разработанным моделям, инструментам и методологии обеспечения долгосрочного успеха организации. В настоящее время программа имеет офисы в Аргентине, Болгарии, Китае, Гонконге, Казахстане, Индонезии, Израиле, Италии, Малайзии, Польше, России, Сингапуре, Украине, Вьетнаме, а также в США и Канаде.

Рэндл Ивонн
Исполнительный вице-президент и совладелец компании Management Systems Consulting Corporation. Получила степень PhD в Высшей школе менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), степень магистра в области общественного здравоохранения там же, степень бакалавра после окончания Стэнфордского университета. Читает лекции по программе МВА при Калифорнийском университете и часто приглашается для проведения занятий по программе обучения руководителей в Высшей школе менеджмента имени Андерсона.

В 1983 г. начала работать в компании Management Systems Consulting Corporation; имеет большой опыт работы в обеспечении достижения долгосрочного успеха организаций, включая фасилитацию процесса стратегического планирования, сопровождение управления корпоративной культурой, сопровождение высшего менеджмента при разработке результативных организационных структур и систем управления функционированием организаций.

И. Рэндл консультировала компании с различной численностью персонала — от малых предпринимательских организаций до компаний из списка Fortune 500. Соавтор книг «Growing Pains: Building Sustainably Successful Organizations» (пять изданий), «The Inner Game of Management», «Changing the Game: Managing Organizational Transformations of the First, Second, and Third Kinds», «Leading Strategic Change», «Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset» и «Building Family Business Champions».